B5135董事长在2022年上半年工作总结会议上的讲话(集团公司)

　　B5135董事长在2022年上半年工作总结会议上的讲话(集团公司)

　　长治全文6846字30片

　　董事长在2022年上半年工作总结会议上的讲话(集团公司)

　　上半年的回顾和复盘

　　数字总体满意，但不令人兴奋

　　上半年我们的销售增长xx%，利润略有增长，销售和利润都达到了预算。

　　为什么说总体满意呢?

　　这个数据是在特别的环境，特别的2022年上半年产生的。很多人说上半年活下来就很好，疫情的影响加上环境的影响，国际的、国内的这个大背景下，整个集团取得这个成绩，我觉得是了不起的，在这里，我们掌声感谢一下。

　　那么，为什么说不兴奋呢?

　　第一是，我们整体的盈利能力，我们的毛利率、净利润还有很大增长空间;

　　第二是，我们企业之间发展得不那么平衡，有的企业很快，有的没那么快;

　　第三是，我们提出了“xx提增计划”，我感觉发生的变化只有少数企业比较明显，多数企业还没有实质性的变化，可能思想上有一些想法，但是在行动上还比较缓慢，在结果上还没得到体现。

　　工作成绩显著，令人振奋，令人鼓舞

　　尽管数据上不那么令人兴奋，但是今年上半年整个集团的工作成绩是显著的，我们聚焦在几件大事，完成得比较好。

　　第一件大事是xxxx项目。……

　　第一是他人的力量。我们处在资源流动的时代，我们不能完全靠自己，要发现别人的力量，借助他们的力量;

　　第二是专注的力量。那段时间，从集团到xx，我们就专注在这件事，集中力量办大事;

　　第三是文化的力量。在资本市场，我们在外面和人家交流的时候，给人家的感觉我们是靠谱的企业，我们是有意义的模式，我们是有能力的团队;

　　第四是团队的力量。这件事情、这么大的项目对团队来说是一个考验，xx团队经受住了考验。无论是前面的工作还是后来对券商的配合，到最后的发行，我们的团队体现了一种力量;

　　第五是行动的力量。说实话，才开始压力巨大，包括我在内，这是一种无形的压力。但是后来我们出去跑了，上海、北京跑一圈下来后，一下子就感觉压力小了。

　　第二件大事是xx的变形金刚项目。……

　　第三件大事是集团实施了“xx提增计划”。刚刚xx讲了很多，为什么我们要把它上升到，是政治运动，文化运动?核心并不是简单地提毛利、降成本。

　　而是通过这个手段，来增强我们经营能力，来转变我们原来简单的卖货、简单的渠道的思路，来去掉零售商、批发商、渠道商的标签，做成一个有价值的顶天立地，上要捅破天，下面轧到地，真正形成全链路、全域的供应链网络，这是企业要转型的方向。毛利率的提升，必须要有强大的供应链，必须要在供应链中有话语权。

　　除了这几件大事，我们的整个上半年，在创新和转型的变革中，还有一些亮点和突破，这是令人鼓舞的。

　　第一个亮点是xx总部自营的比重增加明显，非常了不起。

　　第二个亮点是xx在自有品牌上有很大的进步。自有品牌是我们的方向，不仅仅是xx，整个五星控股，未来的十年，如果没有几个产品品牌的话，这就是我们的悲哀，就说明我们没有远见，就说明我们不会做生意，就说明我们没有发现这个趋势。

　　我说过，xx这两个产销一体化的企业市值，他们如果还是简单地卖货、简单地做环节、简单地做渠道、简单地做终端，可能不可能有那么高的水平。

　　第三个亮点在XX在XXX和XX上都有进步。这两个新业务迅速崛起，方向是找到了，但有几点强调一下。

　　一是要有好的理念，在低碳的环境下，围绕楼宇的节能和家庭减排;二是定位，我们的定位是技术驱动的智能楼宇和绿色楼宇，而不是一个设备的销售和产品的销售，是通过技术做到减少碳排放量多少;三是聚焦，要做出样本出来，做几个楼宇出来，做几个产业园出来，做几个学校，做几个工厂，这是好享家要聚焦的。供应链是我们擅长的，那么就从供应链为入口，在某一个行业中做出标杆，大家朝着这个方向去努力。

　　第四个亮点是……

　　我们以往投的很多都是明星项目，体现了我们这个团队的专业能力。尽管我们团队很多都在外地，但是他们都在研究，未来投资就靠专业的分析、研究、判断能力。短短几年，星纳赫的能力在行业中反响很大，体现了我们用产业做投资的不一样的地方。

　　数字和成绩的背后，看到了力量、看到了希望

　　上半年，我们遇到前所未有的挑战和困难，有人当做危机，有人当做灾难，甚至是生死考验。从这个意义上来说，我认为我们的团队经受住了考验——不管是我们应对困难迎难而上的勇气，还是我们顺应市场变化的反应速度，以及我们战胜困难、解决问题的能力，还是我们在成绩面前不骄不躁、居安思危、不断反思、不断创新、始终变革的作风。

　　这对于XX控股来说，这就是一种氛围、习惯、文化和力量。我们在这么大的困难面前都取得了这么好的成绩，虽然未来要面临的困难仍然多，但以我们团队的能力、勇气、毅力、斗志、激情和能力，我相信我们有能力应对。

　　讲到这儿，上半年所取得的这些成就，我想再次用掌声表示祝贺，感谢大家!

　　以上部分是总结，上半年我觉得还要有反思，深刻的反思。

　　第一，我们的用户。我们在用户上花的时间、做的工作、链接程度、用户对我们的信任、我们给用户带来的价值等方面都值得反思。不论是xx、xx还是好享家，我希望不要忘记最根本的东西：

　　商业的本质是创造顾客，顾客就是我们的核心。所以我们要反思，我们究竟在顾客上研究了多少、奉献了多少、互动了多少?是不是真正了解用户的痛点和问题，是不是真正解决了顾客的问题?

　　第二，我们的合作伙伴。这个年代做企业和以前不一样，以往的企业更多依靠内部生产要素，而现在企业更多靠外部资源来发展自身。我们要反思的是我们的开放程度、思想、人脉关系、社会资源、行业资源、生态布局究竟怎样。丛林法则非常简单，就是大树的身边要有灌木、小草、小树，没有其他植物的话大树也长不起来，因为没有生态。

　　第三，扬长避短不够。我们有很多优势，我们有很多不足，在供应链上的布局我们还是要加快、加快、再加快。我们要学习京东，京东在供应链上做得比较早，现在做到了原材料都是自我供给、打通、控制了全链路，从别人的表现上，我们有很多要反思的角度。

　　下一阶段的发展方向和目标

　　一年只有X次大会，借今天会议的机会，我想谈谈未来的方向和目标——高质量、高价值、高成长、可持续，三高一持续，这就是方向，这也是战略目标。

　　何为高质量?

　　高质量是，放弃简单的规模增长的思维。过去十几年以来我们要增长、要规模，但是进入新的发展阶段，我们不要简单增长，而是要有质量的增长。

　　高质量意味着我们要防范风险，尤其是现在充满不确定的环境下，要求我们效益优先和利益优先。高质量的体现就是要有毛利率的增长、利润的增长，衡量的标准就是利润，能不能赚钱。除了毛利和利润外，还要有两个标准，一个是正向现金流，一个是净资产回报率(ROE)。

　　何为高价值?

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　　何为高成长?

　　高成长是我们的进化能力能不能赶上时代的步伐，我们的团队、个人能不能适应进化的速度?现在一些大企业也倒下了，大象倒下之后还有余温，复盘反思以后发现原因是，企业家、创始团队进化的速度不够快，思想没有与时共进，人到了半山腰，思想还在山脚下，企业尽管已经发展到一定程度了但思想还很落后。

　　什么是可持续?

　　可持续是我们任何一个企业要有核心竞争能力。是体现在商品的差异化呢?还是独特的优势呢?我们必须有自己的系统和体系。我现在担心的就是我们跑得很快，但是没有可持续、没有完整的体系、没有基础设施、没有自己的数字化，这是不可持续的。

　　所以我想把高质量、高价值、高成长、可持续作为集团、企业下一阶段的战略目标，为什么要在这个时候提呢?

　　第一，是我们所处的环境决定的，……

　　第三，是我们企业发展阶段决定的，我们进入了新的发展阶段。我们二次创业x2年了，我们的创业和融资赶上了好的市场环境。现在的一级市场融资难，二级市场不听故事，只看数字，有利润、有增长的才是好企业。

　　在这个情况之下，我们的思路、思维方式发生了大的变化，我们就是要朝着高质量的方向去发展，就是要创造利润、创造价值。

　　怎么去实现高增长、高质量?今天没有时间详谈，这也不是我能讲得清楚的。我希望我们每个企业、每个团队回去自己思考，究竟怎么实现，这是未来几年都要做的事。

　　但是，在这里我举例子来说。比如说高质量需要考核财务指标，如果我们目标是要降低负债率，防范风险，就要把正向现金流作为核心指标，要把现金流放在很重要的位置。对于上市公司来说，净资产回报率很重要，投的钱创造了多少价值?这可能是我们要去关注的高质量。

　　我觉得我们要采取的具体的行动是什么呢?我也有两点。

　　第一个行动，要像防疫一样，对亏损的业务单元施行动态清零。……

　　第二个行动，要像脱贫攻坚一样，对低毛利、低效益的企业和个人进行“精准扶贫”。中国为什么没有贫困地区了?集团一定要把xx进行到底，各位要统一认识，统一思想。我在业务对话中也学到很多东西。

　　抓企业就是抓人，就是抓两头带中间。我们将坚持每个季度奖励好的经营单体，也对毛利不达标的、下降的，组织促进班，还是在思想上做文章，是思维方式，思维习惯、工作方式要改变。

　　所以，如何去做到高质量高价值，就是靠我们所有企业，我们今天提出来的是个战略性的方向，或者说是战略性的目标，或者是下一阶段的目标。

　　下半年工作的建议和要求

　　对下半年工作，有x点建议。

　　坚持正确的发展方向，巩固产业根据地

　　越是困难，越是艰难，我们越是不能动摇，越是不能忘使命、忘初心。xx使命是让农民生活得更美好，xx是让每个童年更美好，好享家是让每个家庭更舒适、健康。

　　我们要做正确的事，农村市场很难得再有这样的机会，我们已经有了基础;母婴市场，无论产业界还是投资界都想去做，尽管新生儿出生率下降，但是婴幼儿群体，妈妈群体是最具生命力的;智能楼宇智能家居方向没有错，要去坚守。我们已经在某些领域形成头部效应，都经过了xx年的深耕，就要坚持正确的发展方向。

　　在数字时代，我们在消费互联网的机会没有了，在产业互联网还有细分领域的机会。既然我们有基础，就要巩固好，既然是龙头，就要发挥龙头作用，保持领先，整合行业资源。

　　不断优化商业模式，回到生意的本质

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　　持续组织变革，激发员工潜能

　　组织的核心是人，未来的组织就是平台加合伙人，人即企业，有了基础设施，一个人就是一个企业。未来的组织更加小微化、更加柔性化、更加虚拟化，xx本地生活就是网格化经营、社区化经营。

　　我们企业现在的组织变革都很好，但是还不能停止。组织变革对激发人的潜能非常有价值，在数字时代，每个人的潜能是无限的，比如我在业务对话过程中发现大家的能力都很厉害。组织变革就是要给这些有能力的人创造机会、创造平台。

　　坚持长期主义，提前做好未来规划

　　我们不是简单做一个生意、赚一笔钱，从企业创办起就有使命和愿景，“让更多有志者成就事业梦想”，所以要有长期主义，要提前做规划。

　　第一，提前布局新领域。……

　　所谓成功就结果导向，用结果说话。单纯靠鼓励、靠别人成长起来的骨干，充其量是电灯泡，要靠别人才能发电。骨干就是发动机，你要给别人力量，能影响别人。在座的各位不要等领导表扬，真正的骨干靠的是自我驱动，靠的是自我发电，影响别人。

　　最后，给我们的核心骨干提x个要求。

　　第一是自适力。这是一个新词，来源于王阳明的心学，是心力的最高境界。在现在的环境下，除了信念，我们要有心力，因为环境无法改变，宏观无法改变，灾难无法预测，要的是能应对环境、应对灾难的能力，就是增强自适力，无往而不适;

　　第二是自驱力。骨干要自动自发、要自我突破，还要带动团队自动自发，每个员工都自动自发了，就形成了飞轮效应了，动车与火车的区别就是动车每节车厢都有动力。现在我们每个人要做自驱的人，要自我突破、自我进化;

　　第三是自控力。因为环境、氛围非常复杂，我们要有价值底线。我们每一个XX的核心骨干，都要坚守价值底线。XX控股企业走到今天，诚信务实，靠踏踏实实的做人做事。

　　自控力还体现在不断地进化，进化我们的思想、观念、思维方式、工作方式，与人相处的方式等等。只有这样，企业发展的同时，组织才能升级，个人才能进步。

　　希望今天参会的，还有没参会骨干，一起共勉自适力、自驱力、自控力这x个力。

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