B1267公司“三项制度”改革经验介绍

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　　公司“三项制度”改革经验介绍

　　xx公司按照《中央关于深化国企改革的指导意见》以及集团下达的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》安排部署，以人事、劳动、分配三项制度改革为主要内容和契约化管理为主要特征的人力资源市场化改革工作，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，加快建立现代企业制度，形成具有竞争力的企业用人和分配制度优势，为公司经营发展营造—流的制度环境。

　　一、公司“三项制度”改革现状

　　第一，“干部能上能下”的问题尚未解决。公司负责人由党委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。

　　第二，“收入能高能低”仍有发力的空间。……

　　第三，“员工能进能出”仍是最棘手的问题。……

　　二、“三项制度”改革基本原则与实现途径

　　隐藏在企业内部的用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。要改善公司人力资源管理现状，并不是仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，不断探索、创新、总结、优化各项制度举措，才能真正建立起一套与现代企业管理制度相适应、符合企业发展实际与管理实际的人力资源管理机制，达到治标更治本的效果,从而促进企业的经营发展。

　　公司提出力争三年时间在公司形成“职级能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的用人机制和分配制度，……。

　　三、“三项制度”改革的具体工作思路、举措与实施效果

　　第一，健全职位管理体系，为实施全员能上能下奠定基本管理标准。

　　职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系,主要是明确职位分类标准及职位名录，为建立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、KPI指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础，并提供员工能力提升的知识指引，使员工明确在特定的岗位上，自己应该掌握的知识、技能承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员工工作有据可依，员工进步有章可循，确保组织平台搭建到位，员工个人工作遵循到位。

　　遵循上述思考，公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，……

　　按照双向选择、择优聘用的原则，……。

　　第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准则。

　　职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的渠道，……。

　　按照上述思路,公司按照集团员工职业发展通道指导手册，……。

　　职业发展通道建设，一是破除了国企行政单轨晋升惯例，广开通道，多元发展，使人才发展环境更加公平。二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下，双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度,从而公平客观地参与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长渠道,并随职级上下而实现薪酬能高能低，初步破除国企平均主义吃大锅饭，为全面激活人力资源活力准备了条件。

　　第三，优化绩效评价机制，为实施员工能进能出、能上能下，薪酬能高能低确立业绩准则。

　　绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。……。

　　按照上述思路, 公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。……。

　　同时，健全员工个人绩效评价体系,进一步建立绩效工资、绩效积分制度与绩效合约制度,并将绩效结果与职业发展等级评价、职业发展等级工资调整有效关联。一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工的工作绩效好坏直接影响到个人收入高低;二是建立年度绩效积分制，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩,增加员工工资调整途径;三是将绩效结果纳入职位合约进行应用，明确员工职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。四是建立全面薪酬管理体系,为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义，就是要改变单一的以岗定薪，推进薪酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能，体现“多劳多得”市场化分配原则。并通过薪酬单元设计，保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智力要素、能力要素等,规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。

　　基于这样的分析，公司对薪酬体系进行了全面换版。一是构建与效益联动的薪酬预决算机制，按照“效益决定工资”的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额;各单位根据员工绩效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过薪酬制度建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。

　　公司三项制度改革是一项长期的系统性工程,不可能一蹴而就，尤其是在业务落地的过程中,仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题,这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此,必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心，常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现三项制度改革的华丽转身，以凤凰涅槃之势确立企业用人和分配制度优势,并进一步借力企业行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现企业做优做强的战略目的。

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